Project management “在哪里？”；“变革管理”；完及「；“项目失败”；开始？

最近，我和老板就“项目失败”问题发生了一场小争论。三年后，我们将代码库迁移到新平台的项目（我参与了一个1.5年的项目，但我的团队负责人只参与了几个月）开始实施。他与我公司和客户的高级管理人员（我是你经常听到的那些糟糕透顶的顾问之一，我的工作是“应用外包”）一起宣布该项目取得了成功。我不同意这一观点，他说，我发现的旧演示表明，与最初的计划相比，部署延迟最好用几个月来衡量，可能用几年来衡量。我解释了我对项目失败的了解，以及失败率背后的研究和统计数据。他回答说，这都是学术界的问题，他领导的项目没有失败，这要归功于变革/风险管理的奇迹——这似乎可以归结为解释延误和根据新数据重新评估进度

也许这样的咨询不同于其他项目，但似乎这只是一个用更漂亮的名字包装起来的失败，以避免因未能按时、按预算或提供完整功能而蒙受耻辱。他解释说，我的公司为了在最大限度的预算内完成这个项目而免费提供工作时间，这一事实说明了很多

所以我问你们：

• 什么是变更管理，它如何应用于项目
• “变更管理”从哪里结束，“项目失败”从哪里开始

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@shog9:
我并不是在问与顾问之间的指责游戏，特别是在这个案例中，我代表顾问。我在寻找一个项目何时应该被视为“失败”的观点，而不管所需的功能是否最终实现。

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我在寻找“这实际上比我们想象的要复杂一点，还有一周”和“项目失败”之间的区别，我认为这是比较典型的，而“项目失败”——不管你如何定义失败。有什么区别吗？这种轻微的进度延误是否构成统计上的“项目失败？”

我想项目的成功程度取决于客户是谁。如果客户是公司董事，并且他们很高兴，那么项目成功与否取决于客户是谁。如果客户是公司的董事，他们很高兴，那么项目就成功了，尽管一路上失败了。

我想，大多数时候，我们开发人员都忘记了这一点，毕竟，我们所做的都是关于商业的

从这个角度来看，当客户愿意为项目付款时，项目不是失败的。这一切都取决于客户，一些客户更有耐心，更好地理解软件开发的风险，而另一些客户只是不会支付如果有重大延误

不管怎样，关于你的问题。每当你发展一个项目时，都会涉及到风险，也许你会把项目的结束时间安排在某个特定的日期，但这会比你预期的时间长六个月。在这种情况下，你必须平衡你已经花掉的钱和你所得到的钱与你正在冒的风险。实际上，有一门叫做“决策制定”的科学在软件层面对其进行研究，所以你的老板一点也没错

让我们来看一些问题，客户是否愿意等待项目？他愿意承担某些额外费用吗？即使他不这样做，承担额外的成本而不是扔掉所有已经完成的工作，完成这个项目是否值得？公司能承担已经失去的东西吗

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你问题的真正答案就在这些问题背后。你不能建立一个观点，然后说，在这里，如果项目没有在这个时候完成，那么它是一个失败。至于你的具体情况，谁知道呢？你的老板可能有你掌握的更多信息，所以你的工作就是告诉他项目进展如何，需要多少时间，需要多少成本（如果你愿意的话，以小时/人为单位）

我想，大多数时候，我们开发人员都忘记了这一点，毕竟我们都做的是关于业务的

从这个角度来看，当客户愿意为项目付款时，项目不是失败的。这一切都取决于客户，一些客户更有耐心，更好地理解软件开发的风险，而另一些客户只是不会支付如果有重大延误

不管怎样，关于你的问题。每当你发展一个项目时，都会涉及到风险，也许你会把项目的结束时间安排在某个特定的日期，但这会比你预期的时间长六个月。在这种情况下，你必须平衡你已经花掉的钱和你所得到的钱与你正在冒的风险。实际上，有一门叫做“决策制定”的科学在软件层面对其进行研究，所以你的老板一点也没错

让我们来看一些问题，客户是否愿意等待项目？他愿意承担某些额外费用吗？即使他不这样做，承担额外的成本而不是扔掉所有已经完成的工作，完成这个项目是否值得？公司能承担已经失去的东西吗

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你问题的真正答案就在这些问题背后。你不能建立一个观点，然后说，在这里，如果项目没有在这个时候完成，那么它是一个失败。至于你的具体情况，谁知道呢？你的老板可能有你掌握的更多信息，所以你的工作就是告诉他项目进展如何，需要多少时间，需要多少成本（如果你愿意，以小时/人的形式）

除非在项目开始时明确说明目标，否则“成功”和“失败”之间没有明确的界限，一个项目会有不同程度的成功/失败

对于一些人来说，只是在代码中获得一些概念