Project management 管理小型项目的负载

大多数关于项目管理的书籍（如果不是全部的话）都描述了一个大项目的管理。有时，它们描述了如何在同一时间管理很少的项目。但我有非常不同的情况

我用非常小的项目管理小团队（4人）。通常一名工程师负责专门的项目。有时，一名工程师处理几个优先级不同的项目（项目通常会在几天内切换到“暂停”状态）

因此，我的具体建议是：

• 寿命短的小型项目（一般为1周至2个月）
• 项目通常不在工程师之间共享
• 项目数量可能比人员数量高2-3倍（有些项目经常“暂停”）
• 有两个优先级最低的长期项目可以在工程师之间共享

有人可以分享自己的经验，如何管理这样的项目，或者如果你从来没有这样的经验，但有一个想法，如何组织，我很乐意阅读。 当然，若你们知道这本书对我有帮助的话，我也很乐意去看看

也许有现成的方法，我从来没有听说过这样的项目

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谢谢。

我建议看看板。以下是一些要浏览的链接：

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我有一个团队处理这种情况。我的解决方案是用一周的迭代运行每个项目，并在可能的情况下，为该项目分配一名工程师若干周。这样，如果需要，每个项目平均只需要半个星期就可以完成

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如果您有更高级别的并发性，另一种策略是保持较短的迭代，并为每个迭代设置目标，其中包括每个项目需要注意的方面。可以维护多个并发的燃尽图来跟踪每个项目的工作，但如果您不打算以一致的速度在每个项目上花费精力，我建议这些图有点学术性。使用这种方法是非正统的，但会给你快速的反馈，定期交付工作软件，并在所有需要它的项目上取得进展，所以不会激怒敏捷的传播者

如果你被这种设置所困扰，其他的回答会给出一些合理的解决方法

但这是一个糟糕的设置，我主张尝试改变这种情况。你有太多同时进行的项目，而且工作过程不允许团队合作

如果多个项目具有相同的涉众，请尝试让业务部门合并这些项目。如果无法做到这一点，或者仍然会导致多个同时进行的项目，请尝试按业务价值对项目进行优先级排序，以便您可以将整个团队投入到最重要的项目中，完成并交付项目，然后继续进行下一个最重要的项目

这几乎肯定会涉及到让团队之外的人做出一些艰难的选择，政治上可能会有困难，但企业会有收益，这可能有助于你推销变革

更快地将项目推出并投入生产将提高公司的现金流/吞吐量。看

将整个团队放在这个项目上将减少开发人员缺勤的影响（请参阅），这意味着您的团队实际上是一个团队，而不是一群碰巧有同一个经理的个人

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如果您无法让业务部门一次只安排一个项目的优先级，请尝试两个项目，但如果团队只有四名开发人员，您应该做一个项目。

我还建议限制每个工程师每天只做一个项目（理想情况下，每周一个），这样他们就不会浪费额外的时间在他们之间切换重点。谢谢，看起来看板对我来说是一个很好的解决方案。谢谢Don，但我认为我坚持使用这个设置是因为任务类型。是的，由于任务的大小，几乎没有团队合作。基本上，我更像是一个客户支持团队，负责为客户定制我们的软件。大多数情况下，定制都非常小，同一任务的工作不能在几个工程师之间分配。最后，在“Scrum和看板：充分利用两者”中找到了非常好的案例研究（）。这个案例研究几乎和我的情况一样（很多客户支持项目+2个低优先级的大项目），但团队更大。所以我想我可以很容易地为我的情况量身定做。