Project management 评估软件评估：不切实际数字的确定迹象？
在回答由发布的“”时，我分享了一些技巧，这些技巧是我学到的，也是我个人用来发现薄弱估计的。但我相信肯定还有更多 当需要快速评估由第三方（同事、业务合作伙伴或外部公司）编制的软件项目评估时，在场景中使用哪些启发式方法Project management 评估软件评估：不切实际数字的确定迹象？,project-management,evaluation,estimation,Project Management,Evaluation,Estimation,在回答由发布的“”时，我分享了一些技巧，这些技巧是我学到的，也是我个人用来发现薄弱估计的。但我相信肯定还有更多 当需要快速评估由第三方（同事、业务合作伙伴或外部公司）编制的软件项目评估时，在场景中使用哪些启发式方法 在没有关于手头任务的详细知识的情况下，可以发现哪些明显和不太明显的软件评估不足的迹象？一个很好的启发是看看测试时间与开发时间是否大致相同。这是估计的一个好迹象 如果他们不能给你一个估计的细目，那就是一件坏事。通常是很多可能被遗忘的小事情的迹象。他们不需要提供完整的原始细分，只需提供如
在没有关于手头任务的详细知识的情况下，可以发现哪些明显和不太明显的软件评估不足的迹象？一个很好的启发是看看测试时间与开发时间是否大致相同。这是估计的一个好迹象 如果他们不能给你一个估计的细目，那就是一件坏事。通常是很多可能被遗忘的小事情的迹象。他们不需要提供完整的原始细分，只需提供如下细分：
- 要求
- 发展
- 测试
- 打包和部署
- 等等
欢呼声对3个月、6个月或12个月（基本上是任意整数）的估计充满了猜测的味道。通常，当你猜到你选择了一个比你想象的更大的整数时——四分之一、半年等等——通常都是可疑的。我更喜欢根据实际开发迭代（无论大小）进行评估。有两种类型的评估：任务评估和项目评估。您可以将这些视为大小图片 项目评估必须是高水平的（粒度通常不小于天），并且必须包括以下内容：
- 高层体系结构
- 测试时间
- 上升时间
- 缺陷处理
- 记录时间
- 相关培训
- 假设
- 依赖性（例如，在团队B交付阶段1之前，团队A不能做他们需要做的事情）
- 关键路径（哪些部分可能决定项目是否失败以及失败的程度）；及
- 风险
- 完成评估的单个人员，而不是使用基于共识的评估（以充分理解隐含的需求范围），例如。
- 如果进行评估的人不是执行评估的人，尤其如此-我曾经参与过一个项目，据别人估计，在给出任何需求之前60天。就说我不是一只快乐的兔子吧
- 没有时间记录
- 没有时间提升（就学习和团队规模而言）
- 没有列出风险及其对时间尺度的影响
- 对于意外情况没有缓冲——就延迟突破的要求和风险而言
- 是的编译器 估计可用并愿意 与其他高级项目进行讨论 成员？如果不是的话，这通常是一个问题 担心
- 估计数是否已发送给客户
客户之前的经验和经验
开发人员的技能是
知道。两点估计可能会有所帮助
但只是在某种程度上。