Project management 敏捷每周40小时

您是否曾经从事过一个（全职）项目，在这个项目中，使用敏捷方法实际上可以让您每周完成40小时的工作？如果是这样的话，最有价值的敏捷实践是什么？

愿意参与其中的Scrum和管理层

公平的冲刺计划。当你协商你自己的冲刺时，你可以选择你的团队可以完成什么，而不是让任务从上面传下来。锁定你的冲刺承诺（管理层不能在冲刺中期改变它）可以让你摆脱人们每一个不断变化的突发奇想

由产品负责人和高层管理人员合作维护的维护良好、按优先级排序的积压工作非常有用。它迫使他们坐下来思考他们想要的功能，什么时候需要，以及所涉及的成本。他们经常会说他们现在需要一个功能，但当他们意识到他们必须放弃其他东西才能得到他们想要的东西时，他们的期望变得更加现实

时间拳击。如果您遇到了重大问题，请开始从sprint中删除功能，而不是加班

如果没有it，您的流程需要管理支持敏捷只是一个词

我提到过开明的管理吗？

是的，我在一个从一开始就用SCRUM运行的项目上工作了40个小时（实际上是37.5个小时左右，我的合同是这么说的）。那是大约两年前，也是我们第一次实施SCRUM。这是我个人加班时间最少的项目，也是我们正在开发的一款PC游戏。我现在甚至还没有进入“紧缩”模式，尽管我们将在周五发布一个公开测试版

从那以后，我们学到了很多关于SCRUM和敏捷的知识。从我的观点来看，最有价值的一课是：豆荚大小必须合理。。。我们一开始是有12-20名成员的豆荚，结果一点也不好。不应超过最大值10。在“不稳定”和“模糊”的任务上达成一致太容易了，因为否则站立和任务规划会议将花费太长时间。因此，保持吊舱尺寸小，任务具体，并让产品负责人或签字人与将从事该任务的人员一起工作

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此外，对于每两周一次的任务规划计划，您必须让每个产品负责人就当前sprint的任务列表和优先级达成一致，并且在计划会议之前应发布新的任务请求，否则将忽略当前sprint的任务请求。这迫使我们改善了吊舱间的通信。

无法在一周40小时内完成任务可能是由于以下几方面的原因

我发现这可能发生在Scrum项目的早期冲刺阶段，因为团队不确定：

他们在冲刺中所能做的工作量，可能比他们所能承受的还要多，以及

他们能够准确估计将奖励给工作块的点数，或

完成“一点价值”的工作所需的工作量

他们也可能对自己在分配的时间内能够完成的事情过于乐观

在那之后，我们进入了Scrum的一些坏味道，特别是：

团队不允许拥有自己的工作量，也许

管理层凌驾于sprint中应该包含哪些内容的决策之上

如果出现以下情况，则您是：

只是名义上做Scrum，而且

“不用桨就上了小溪。”

除了纠正第一个列表中的任何问题之外，你没有什么可以做的，但这只需要经验

纠正第二个列表中的两点需要重新思考公司是如何扼杀而不是使用Scrum最佳实践的

嗯

问候,

罗布当然可以

对我来说，帮助我的最重要的事情（按重要性排序）：

跨职能团队-让程序员、测试人员、技术作家和销售/服务人员在同一个团队中，每天互相交谈（每日电话）是非常棒的

定期构建和持续集成

向利益相关者和客户进行频繁的审查/演示。这减少了风险和时间损失，仅在迭代期间（Sprint）

每日电话会议或站立会议

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再加上以上所有因素（不准确的估计、糟糕的Scrum实施等等），问题可能是缺乏对团队的理解，简单到“一个团队可以完成多少工作”，但事实并非如此。

作为Scrum大师和人事经理，我一直大力提倡每周工作40小时。我积极劝阻团队成员不要工作超过40小时，因为随着工作与生活平衡的改变，生产力会迅速下降。我发现从一天的深夜工作中恢复过来通常比额外工作的时间要长

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当它运行良好时，Scrum通过鼓励（需要？）在整个迭代过程中保持一致的速度，以及velocity和Burndown等工具能够很好地规划和跟踪进度，从而帮助最小化经常在迭代结束时发生的“cram”。

我在几家实践各种敏捷方法的公司工作过。最有趣的是，一天中有4次“会议”，大约一个半小时，中间有20分钟的休息时间。星期五是个人发展日，所以最后两次会议是为了你想做的任何事情

对我们来说，关键的事情是沟通，真正确定用户故事的概念，定义“在生产中”和信任。我们还确保将故事分解成不超过一天的片段，最好是1-2个开发会话。我们通常在每个会话之间交换对

目前，我运行一个20多人的开发团队，该团队是部分分布的。对我来说，关键的租户是可持续的步伐，这意味着我不希望我的团队每周工作超过40小时，即使是偶尔。显然如果有人