Project management Scrum大师是如何做到的；“管理”；失控的产品所有者？

我是Scrum新手，虽然我了解Sprint背后的团队概念，但我认为团队仍然需要有一个守护者，将不熟悉软件开发的产品所有者的干扰降至最低。你的成功是什么？你经历过哪些恐怖故事

更新：

我正在寻找实现业务流程的编码与为客户创建适当的体系结构之间的平衡。如果产品负责人来自业务部门，则必须提供关于在数据模型等方面应花费多少时间的指导

定义：

我所说的“失控”产品负责人，通常是指业务部门中的某个人，他积极地设置时间框架，但没有真正的技术能力来创建该估算。通常，此人会说：“在下周与运营委员会的下次会议之前，我需要这些屏幕，因此，请首先确定这些工作产品的优先级。我们将在与运营部会谈后处理数据库。”

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每个人都回答得很好。感谢您的宝贵意见。

我在两个不同的商店使用过敏捷，两次都很好。我不认为失去控制的任何事情都会毁掉这个系统。在冲刺之前，你要计划好你要做的所有任务，并猜测它们需要多长时间（总是四舍五入）。然后，您可以计算出在冲刺过程中可以完成多少工作

大多数商店使用4周的冲刺，每天6.5小时的工作时间。当设置了sprint时，您不会引入新任务，只有潜入sprint的计划外工作才能修复您正在添加的功能中的错误，当然，这应该包括在您的猜测时间中

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如果你想得到更具体的答案，你需要定义“失控”产品所有者的含义。

我有两件事要说

您可能有某种研发经理（不一定是scrum大师），而不是产品所有者）

这家伙可以而且应该（我认为）“保护”开发者。 当我们有这样一个家伙的时候，我们正处于这样的境地，而且效果很好。例如，他帮助我们在积压工作中获取非功能性的东西

现在我们没有这个人了。我们的经理是scrum大师。他也很好地保护了我们。 虽然…这里的问题是通用scrum大师没有官方权力，所以他不能说“你不会给他们施加这么多压力”，但如果他看到teem需要帮助，他当然可以也应该说

团队本身和产品负责人也随着时间的推移而发展，因此他们开始更加关心彼此。产品负责人理解团队不承诺更多或说“我们现在需要一些时间来处理非功能性的东西”

但是，再一次，如果有一个独立的研发经理，其主要职责是照顾开发人员，那当然很好……我认为这样会更加平衡

我们还有一个支持部门，它借用开发人员来完成支持任务。有时，很难就为该客户或该客户做什么或不做什么达成一致意见（因为支持部门需要一切）。 对于这种情况，研发经理——这也是一个非常好的主意

理想情况下，我喜欢完全精益的想法，这样开发人员就不需要管理者或盾牌……但我不知道它是否以及如何工作……：）

“必须有关于在数据模型上花费多少时间的指导，等等。”

对。这就是优先排序的意义所在。你定义工作，你确定优先顺序。你按照优先顺序工作

什么会失去控制

在做任何事情之前重新定义工作

在工作完成之前重新定义优先级

解决办法是一样的。把工作分成小块，这样就可以在有机会做出改变之前完成一些事情

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如果你有短暂的（2周）冲刺，不可能失控。如果你选择更实际的4周冲刺，那么你有一点可能陷入麻烦。

我同意S.洛特的观点。短跑更好。简短的用户故事有助于提高用户体验。我们试图将我们的用户故事限制在最多2-4天

确保所有用户 故事有很好的定义 业主同意他们的意见

一旦冲刺开始，坚持 无法将新任务添加到 目前的冲刺，但他们可以 下一个冲刺中的高优先级。 短距离的冲刺会让这一切变得更重要 更容易

另外，为了拆下 人为设定期限， 你真的不应该送东西 从当前的冲刺到 下一次冲刺开始时 可能

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敏捷开发最难的部分是纪律。一旦你有了一个训练有素的团队和scrum大师，用户就会习惯它，事情就会变得更加顺利。我不确定你们是否使用任何软件进行项目管理，但看看Rally。在过去一年左右的时间里，他们做了一些重大的改进。

在Scrum中，责任是非常明确的——产品负责人定义积压项目并对其进行优先级排序，开发人员承诺他们在Sprint中能做多少

因此，产品所有者根本无权设定估计值。当然，他仍然可以说，他需要某个特定的时间点的东西-这只是发生。但能否做到这一点仍取决于开发人员。如果做不到，他们必须一起研究如何改变范围，或者采取其他措施，以尽可能最好地满足采购订单的需求

现在，SM在无法顺利工作的情况下究竟应该如何行动在很大程度上取决于具体情况。我宁愿看到他促进PO和te之间的良好关系和沟通文化