Project management 用“写一个用户故事”是多么现实啊；“全部”；是否定义了边缘案例和场景？

在现实中，是否真的有可能在两周的冲刺中编写一个包含所有边缘案例、场景和所有动作的用户故事？如果有一些小的变化需要在一个特定的场景中加以解决，而这些变化可能会让故事在冲刺中延续下去呢

在我们的团队中，经常会出现设计、PO、BA、开发、QA、PM相互指责的冲突情况

PO、Design、BA表示，这些都是非常小的细节，其本身将成为一份冗长的文件，很难说每一个细节，QA/DEV在规划时应该考虑这些情况。但是QA/DEV反驳说这不是他们的工作，如果没有声明他们不负责，他们只会做明确声明的事情

PM指责BA、Dev和QA，并向他们施加压力，说他只关心速度，没有真正帮助任何人。点，点，点，这就是他所说的。他甚至不帮助团队关注产品、管理冲突、提供/促进可以改进的培训或流程。他甚至不知道，如果构建失败，环境将停止，QA和开发工作将被延迟

开发人员/qa应该关注什么？是获得故事要点还是获得高质量的产品

谁真的应该为这些要点而烦恼呢？PM能在不真正了解实际情况的情况下对开发人员、QA人员和BA人员施加压力吗

谁真的要为遗漏细节负责？设计，波，巴？或者QA/Dev应该在评估之前考虑它吗

情况一天比一天严重，我们的整个关系充满了政治和分裂

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可能是这个问题的后续问题：

这是可能的，但我不建议编写一个定义了所有边缘案例和场景的用户故事。考虑一下“用户故事”和“场景”之间的区别（如果有的话）。似乎您有一个复杂的故事，可以从分解为多个故事中获益，可能每个场景都有一个故事。您对sprint中“遗留下来的”故事的关注也表明需要将故事分解

当然有一个收益递减的点，但是你似乎处在故事定义范围的最末端。对于那些真正细粒度足以归属于一个故事的边缘案例，捕获它们作为验收标准

在你的帖子中的另一个危险信号（有很多问题）是将故事点作为一种手段来记录交付的价值。故事点只能用作估算工具。典型的（斐波那契）量表是故意不精确的，作为估计，它们应该被认为是不准确的。此外，量表是主观的，因此会因scrum团队而异。除了团队评估他们的故事外，任何人都不应该为分数而烦恼。他们所关心的应该是，它是否是一个有效的工具，用于确定故事大小，从而使他们能够有效地确定他们将在sprint中接受多少

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非常重要的是，整个组织都明白，故事点不是用来记分的，它只是一种评估工具。广泛而清晰地传达这一点。此外，将评估数据保留在团队计划的内部可能是值得的，以帮助中断组织中的这种反模式。

这是可能的，但我不建议编写一篇包含所有已定义的边缘案例和场景的用户故事。考虑一下“用户故事”和“场景”之间的区别（如果有的话）。似乎您有一个复杂的故事，可以从分解为多个故事中获益，可能每个场景都有一个故事。您对sprint中“遗留下来的”故事的关注也表明需要将故事分解

当然有一个收益递减的点，但是你似乎处在故事定义范围的最末端。对于那些真正细粒度足以归属于一个故事的边缘案例，捕获它们作为验收标准

在你的帖子中的另一个危险信号（有很多问题）是将故事点作为一种手段来记录交付的价值。故事点只能用作估算工具。典型的（斐波那契）量表是故意不精确的，作为估计，它们应该被认为是不准确的。此外，量表是主观的，因此会因scrum团队而异。除了团队评估他们的故事外，任何人都不应该为分数而烦恼。他们所关心的应该是，它是否是一个有效的工具，用于确定故事大小，从而使他们能够有效地确定他们将在sprint中接受多少

非常重要的是，整个组织都明白，故事点不是用来记分的，它只是一种评估工具。广泛而清晰地传达这一点。此外，将评估数据保留在团队计划的内部可能是值得的，以帮助中断组织中的这种反模式。

好吧， 许多人“忘记”了“用户故事”的主要目的。用户故事非常小，可以写在索引卡上。如此多的用户故事并不是开发人员可以实现的真正的“现成需求”。这是用户故事的“要点”：所以开发人员应该在实现过程中提出问题并与客户和产品所有者保持联系

用户故事应该引起团队和客户更多的讨论

但这对于您的情况可能不现实。您可能没有同级客户或难以定期联系。您可能处于“合同或外包开发”的情况下我知道这不是一个好的情况，但毕竟我们只是开发人员，有时我们不能