Project management 如何告诉项目经理；否"；范围蠕变

尽管项目经理可能各有其个性和管理风格，但似乎他们中的许多人都有一种邪恶的嗜好，那就是在可能的情况下（无论是否有人在观看）潜入“范围爬行”。虽然他们通常都是好意（祝福他们的心），你发现对项目经理说“不”的最好方式是什么？

通过对范围内的内容进行良好的成本核算和功能设计，将其带回给他们，并询问他们是否想取消日期，或削减其他功能。如果是后者，哪些功能不再重要，但尚未启动？

最简单的方法是坚定地告诉他们，如果包含其他功能，它将影响发布日期。最终，他们的工作是按时发货，所以他们的底线是“我们能在不违反时间表的情况下完成这项工作吗？”。如果答案是否定的，那么任何一个项目经理都应该坚定地站在开发的一边，同意这是不可接受的范围蔓延。

首先让我说，如果一个项目经理“潜入范围蔓延”，他就是一个非常糟糕的项目经理

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话虽如此，对项目经理说不不是你的工作。你的工作是确保他知道并理解他所做改变的成本和风险。如果项目经理坚持改变项目范围，而不调整项目中的其他内容，那就换一份工作（因为项目和/或公司注定要失败）。

机会是有的，虽然你认为你的项目经理“非常喜欢在可能的情况下潜入“范围蔓延”，但他的观点可能不同。确保你理解他的观点可能会更有成效

当然，这是除了传达您自己的观点之外，即范围蔓延的后果。您可能需要明确地确定开发计划中的额外工作，估计额外工作需要多长时间，并解释这意味着延迟或删除某些其他特性

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这只有在你的估计是好的情况下才有效。如果您在书本之外做额外的工作，那么这不起作用，因此所花费的额外时间不可见。否则，您可能会因为其他原因（如更努力的工作或效率的提高）而在截止日期前完成任务，您的项目经理只会记住，范围扩展不会影响“最后一次”的交付日期。

老实说

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说明发货日期、质量和功能之间存在紧密的相关性。告诉他们，如果他们想满足发货日期，如果添加新功能，质量将受到影响

通过追踪他，让他明白你是如何试图帮助他保住工作的（也就是说，你在告诉他真相）。我想，他现在的处境比你更危险。

一个好的经验法则是总是回答：“好的，我们应该放弃什么来在截止日期前完成这件事？”和/或“好的。如果我们把截止日期改为X，我们可以把它加进去。”

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每一个变化都会影响完成时间。没有零时间任务这回事。迫使项目经理意识到质量、期限或功能列表在每次更改时都会受到影响，这将大大有助于让他们正确思考范围蔓延问题。

如果你想在组织中取得成功，你需要成为一名团队成员，并应努力展示你的承诺。有时，这意味着投入一些额外的时间，在产品中获得一个新的好建议

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然而，你更有可能通过对你的合理期望设定严格的限制来赢得尊重。实现这一点的一种方法是帮助管理者了解，他们不会通过范围爬行来改进产品，但从长远来看，他们更有可能损害产品。

过去对我很有效的一点是：

我认为，如果你的项目经理想偷偷加入功能，他们没有一个准确的项目计划。保留您自己的任务列表，其中包含每个任务所需时间的估计值，按优先级排序-不需要仅通过文本文档或电子表格进行详细说明。如果您的项目经理希望您添加新功能，请发送一份列表副本，并询问您应按优先顺序将其插入何处

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如果项目经理试图协商降低您的时间估算，那么只需说“我会尽我所能，但我不能保证任何事情。”

客户是否要求悄悄进入项目的部分？它们是有价值的物品吗

如果PM偷偷地把东西带到范围内而不让它们可见，那么肯定会有问题。这是一个严重的问题，我会直接和公开地向他们提出

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然而，如果继续满足业务需求，范围爬行（在我的书中）是完全可以接受的。当然，你有最后期限，但在最后期限之前灵活地交付什么又有什么错呢？这就是可见性的关键所在。

我认为你的第一句话结尾有点突然…：-）不一定正确-PMs作业可能是按时发货，也可能是交付特定的质量标准或特定的功能集，或三者的组合。@肉体-这是正确的；在这种情况下，告诉他们添加新功能将影响日期、功能集、质量标准或三者的组合；）@肉身：你知道有句谚语：“好的，便宜的，早的，随便挑两个”。+1好的PM抵制范围蔓延。+1坏的PM评论+1（如果我有两个…）通知决策者范围蠕变对项目意味着什么，并让他们决定如何处理。这绝对是糟糕的项目管理。但在现实世界中，你不能因为比你高的人不完美就辞去每一份工作，只要简单地提醒你如何正确处理变化就行了