Project management 项目经理的评估'；s的工作量-什么是好的方法？

目前，我的公司使用敏捷作为其开发原则。我的老板让我确定一些方法，以确定项目经理在执行中的给定项目上所做的工作量。老实说，我真的想不出什么万无一失的办法

我想最好的问题是，我们如何评估项目经理的日常工作繁忙程度？

记住这一点

[关于Joel on Software的主题链接，我可以获得徽章吗？：）]

话虽如此，您可以尝试以下方法的结合：

• 开发者反馈！！！（例如，一个好的PM的反馈是“我有X、Y和Z问题，他让它们消失了”）。不是很好地衡量一个PM有多“忙”，而是很好地衡量他/她有多有效

• 项目计划的数量和额定清晰度（易于操作）

• 项目计划的变更率（易于操作）

• 会议数量/会议时间（易于游戏）

• 项目成功率（及时性、交付功能的百分比和客户满意度）。不容易玩，但魔鬼自己的工作，以正常化跨项目这一点

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时间表将在某种意义上衡量工作量（你可以看到他们一天的工作是如何分解的等等），但我认为不是你想要的意义

从这个意义上说，我不认为有一个有用的指标可以衡量项目经理，但我不认为这是一个问题

我认为最终你应该衡量项目的成功，而不是“忙碌”。毕竟，如果项目经理交付了成功的项目，你为什么会关心他们有多忙

一位PM可能会花半天时间整理一份包含20个风险的风险日志和缓解计划，另一位PM可能会花2天时间整理一份只有5个风险的风险日志和缓解计划，但这些数字中没有一个比代码行更有用。关键不在于你花了多长时间，识别了多少风险，缓解计划有多大，而在于你是否成功地管理了项目的风险

你最好看看项目经理应该做什么，即按时交付项目、预算和客户满意度（这是我用来衡量质量而不是缺陷的最终标准）

毕竟，你衡量过首席执行官有多“忙”吗？还是仅仅根据公司的利润来判断他

为此：

• 时间-唯一可以真正玩游戏的方法是大量填充估算和计划，这可以通过审查计划和估算并让所有相关方（开发商、项目经理、客户）同意来最小化。另一方面，PM必须同意该计划，而不是将实施日期强加给他或她。您可能希望在总体实现或每个里程碑上衡量这一点

• 预算-可测量但可玩。对于大多数开发项目来说，关键是开发人员提供的诚实的时间表，确保这一点的最佳方法是让PM成为PM，而不是他们的直线经理。这样的话，如果开发人员被要求填写时间表以降低预算，他们就会有人（比如技术总监）来为他们的利益而斗争。同样，首相应该同意预算，期望他完成他告诉你的不合理的事情是不合理的

• 客户满意度-难以衡量，因此我建议您保持简单，并与客户经理进行直接的项目后审查，在沟通、交付和其他重要方面打10分。这是主观的，但最终客户满意度也是主观的

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但这在很大程度上取决于公司文化。对于一些组织来说，关键是计费时间，而其他组织的开发者满意度则是其中的一部分。

我试图理解为什么你被要求估算项目经理在项目中所做的工作量。 充其量，这只是一个对经验法则的要求，否则它表明你的老板根本不知道运行一个项目的第一件事。即使项目看起来非常相似，项目也总会有一些独特之处：

• 团队不完全相同（教学） 新来的家伙（绳子需要时间）
• 规格可能略有不同 （而这一点点可能会使成本翻倍。） 工作量）
• 即使是季节也可能影响天气 结果
• 等等等等

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项目中的每一个条件都可能会改变项目经理的工作量，因此这将始终是一个主观的评估。

我建议您使用与开发人员相同的消耗和工作水平。敏捷环境中项目经理的任务有点不同（不同的车间也不同），但项目经理应该能够提供一份任务清单，等等。我的想法是积极的，并将其视为你的老板决定项目经理的可用性的方法。

大多数项目经理将责任等同于地位，因此，一个有剩余能力的项目经理很可能自愿承担新的责任，因为这符合他/她自己的最佳利益。除了功能最强大的组织外，在所有的组织中，为了这种英雄气概，明显超载往往更好

稍微减少项目经理的工作量更有可能符合组织的最佳利益，这样在出现问题时就有一些可用的备用容量。在任何情况下，项目经理都可能选择以某种建设性的方式运用其剩余能力。过度的政治活动或其他非建设性活动是一个很好的指标，表明某人可以更具建设性地部署。即使在敏捷项目中，工作负载在整个项目周期中往往是不均匀的，例如交付