Project management 你是如何与一个敏捷项目签订合同的？（不是你怎么想的，你怎么做的）

要执行敏捷项目，首先需要一份合同。没有合同-没有项目！没有项目——没有敏捷、SCRUM或其他东西

如果我们谈论的是中大型项目，那么合同必须有明确的安全触发因素。也就是说，客户希望非常确定，如果我们同意在时间=T、预算=B和范围=S内结束一个项目，我们不会在时间=T×2、预算=B×3或范围=S/2内结束

另一方面，作为交付产品的公司，我们不希望项目意外结束。也就是说，如果在某个迭代之后，客户说“现在我看到这实际上是我们所需要的。我们现在就停止。”并且该项目计划再进行2个月，那么我们就有了没有计划工作的人员。如果3-6人不是大问题，那么15-25人可能是真正的问题

然而，我并没有发现任何真正的合同实例，其中包含安全特性，允许项目以完全敏捷的方式执行（声明或未声明给客户）。我在许多论坛上发现的标准说法——与客户交谈，向他解释这是一种更高效的工作方式等，这既不能说服我也不能说服我的管理层。并不是说我们不相信敏捷实际上是一种更好的方法。只是安全触发器的漏洞非常明显，我们的客户都不买，我们也不喜欢它们（漏洞，而不是客户；））

请不要“这样可能行得通……”——我已经读了很多了只对“对我们来说，它是这样工作的”感兴趣。毫无疑问，跳过其中所有的自信信息

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p.S.据我所知，标准的迭代、特性驱动方法建议客户在每次迭代后付款（迭代次数），并且能够在任何迭代后由客户和项目执行者停止项目，而不说太多后果，而不是说“无论如何它都会失败，所以越早越好”（这是正确的，但在签订合同时没有多大帮助）.

由于我主要从事内联网应用程序，这对我来说不是什么大问题。但是，我经常为其他部门开发应用程序，有时，特别是当项目规模较大时，我们会就项目范围签署谅解备忘录（MOU）（预计）工期和成本。由于我以敏捷的方式工作，这些事情都不是固定不变的，这通常很难向以前没有以这种方式工作过的其他部门解释。通常，我会包括一个过程本身的描述——几个段落——解释这个项目是如何在他们和我之间进行合作的我们决定什么时候结束

到谅解备忘录实际编写时，我已经在项目中投入了大量的时间来发现需求是什么（这些需求是按标准小时费率处理的）.基于这一点，再加上对我的速度和与以前项目的相似性的估计，我给出了所需功能的时间和成本的大致估计——再次解释，真正的成本取决于我们实际实现的功能和实际需要的时间。这需要相当多的信任，但由于我们我一直在与我直接接触的个人共同制定要求。我经常试图在谅解备忘录中保留实际估算，但如果他们的经理坚持，我会将其包括在内。我确实尝试给他们一个预算数字

我的经验是，一旦项目开始，你开始向客户提供价值，他们很少不高兴。通常，他们会要求（并支付）超过了最初的项目范围。通常，我们都同意一些最初的功能是不需要的，但我总是这样认为。毕竟，他们在实际操作中看到他们真正需要的东西之前，真的没有办法确定。通常，我们会删除一些功能，然后根据act添加其他功能我想如果我们不这样做，那么使用敏捷方法就没有任何意义了

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我认为关键问题是信任。我建议与新客户合作进行较小的项目，或者明确地将一个大项目分解为较小的项目，以建立信任。一旦他们和你知道你可以相互信任，以构建具有适当功能的适当产品，我认为客户pulli的风险——而且总是存在的我们的PM实践仍然在追赶交付软件的敏捷方法。大多数时候，出于谨慎的考虑，初始合同定义了高级别的目标，但在功能上附加了可预见的技术挑战约束。某些主要交付里程碑，如alpha，最终测试版已经定义并定价。额外的范围被定义为补充原始合同的变更请求。这是一次学习经验，因为我们从传统的瀑布式方法中走出来；我所看到的最大问题是，一些东西，如常规部署，很难定价，因为你永远不知道一次需要多少时间解决迭代中的“反馈”需要花费很多时间。我们已经有了“这太棒了，我们进展得很好！”！我们有“这是一份200个缺陷的清单”；客户对频繁发布的目的有不同程度的理解。

我唯一参与过的敏捷项目是内部、时间和材料（T&M）或按周期付费项目

问题是，正如你所指出的，项目有提前失败/结束的风险。然而，这与任何项目都不一样吗？如果你去t&M，你承担所有风险，如果你去固定价格，客户承担所有风险。通过按周期付费，你承担了大部分风险，但把一小部分风险转嫁给了客户骑自行车