Project management 谁应该给出高水平的项目评估？

我刚刚讨论过谁最适合对某项工作进行评估

在一个详细的层面上，我总是说最好的估计来自于实际必须做工作的人，因为他们已经完全理解了，这让他们完全接受了，但是在更高的抽象层面（即总体项目层面），我不太确定

我想起了《Peopleware》第五章，它给出了1985年澳大利亚一项研究的结果——我能找到的最好的链接是

我特别感兴趣的是你在这里的关注点——你是作为一名开发人员、架构师、项目经理还是其他人来回答这个问题的

开发人员通常应作出初步估计。管理者应该能够根据实施者向其添加风险因素。（例如：如果实现它的开发人员比给出估计的开发人员有更好的知识，那么风险就会更低）。 开发商也可能不知道项目的其他开发领域（假设其规模巨大）。这就是经理的估计。如果项目很小，那么开发人员的评估就足够了

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负责签署估算的人实际上应该是项目经理。这是他们的利基

然而，我并不是说PM应该弥补估算

我是说项目经理需要从各种来源——技术、业务等——对项目的不同部分进行评估。在任何项目中，都会有非技术性的大部件

任何技术性的东西都应该由技术人员进行评估

但是，出于同样的原因，任何非技术性的东西都应该由适当的专家（CPA类型称这些SME为主题专家）进行评估。架构师可以评估技术解决方案。A.差距分析。经理可以执行业务流程实现。等等

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但是，确实需要一个项目经理来将所有这些联系在一起，形成一个高水平的评估，特别是在资源配置和确定相互依赖性以及关键路径方面。

我认为这取决于工作内容。很多时候，项目经理完全有能力估计花费多长时间，比如说，在屏幕上添加一些额外的数据，更改布局，等等

然而，有时事情会更复杂，特别是当它们深入到系统的体系结构时。在这种情况下，项目经理应该咨询开发人员、架构师或两者，以了解他们的估计，以及具体为什么要花那个特定的时间来实现

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此外，我认为项目经理应该使用开发人员的估算来得出最终估算，就像schar说的那样。他们应该增加一定比例的开销、测试时间、风险因素等等。

我以经理（现在）和开发人员（过去）的身份回答这个问题

高层评估应该来自团队/项目负责人，但需要开发人员的投入。它们还应以范围的形式给出——最有可能是最坏的情况，并指示每种情况的置信水平

团队负责人不可能深入了解项目的所有信息，因此他们需要开发人员提供一些信息，但这样做的危险在于，您在过程中过早地陷入细节中。同样，单个开发人员对项目的了解也不够广泛（除非项目非常小），无法对所有内容进行评估

然后，经理整合这些评估，寻找冲突和协同效应，以获得“大局”——毕竟这是我们的报酬

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作为一名开发人员，我不会信任一位经理，他在没有与开发人员核实的情况下给出了估算，但同样，我也不会信任一位经理，他只是询问开发人员，并在没有以某种方式“编辑”信息的情况下传递了该信息。

每个人都应该向项目经理做出估算：功能分析师，测试分析师和高级开发人员

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项目经理的任务是确保他们有点现实，并对他们进行总结。

我以经理（现在）和开发人员（过去）的身份回答这个问题

在我们公司，开发人员总是参与估算。我们对业务顾问创建的用户情景进行高级评估

业务顾问将用户故事传达给我（技术团队经理）和开发人员

我们安排了一次评估会议，讨论用户故事和项目背景（三个人，业务顾问，开发人员，技术经理）。在会议中，我和开发人员都做笔记，并记下每个用户故事所需的时间

会议结束后，开发人员填写评估表，我们确保双方同意该评估。完成后，评估表将返回给业务顾问

通常情况下，高水平的估计将在x到x的范围内给出，乘以3天

例如：40到120天

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显然，我们只估计所需的开发/测试/部署时间。项目管理和技术管理、风险和管理费用将增加X个百分比。

开玩笑的敏捷回答是：没有人应该，因为它无论如何都会大错特错。

一致认为——我认为范围需要在高水平上，需要包括高水平的风险和范围。我投票结束这个问题，因为它与编程无关。